La dueña de una distribuidora mediana me dijo que su problema era la facturación. Llevaba meses convencida de eso. La factura salía tarde, el cliente reclamaba, el cobro se atrasaba y el mes cerraba peor de lo que debía. Ya tenía cotizaciones de tres sistemas nuevos sobre el escritorio.
Le pedí que antes de firmar nada hiciéramos un ejercicio de una tarde: seguir un pedido real, uno solo, desde que el cliente llamó hasta que la factura salió.
El pedido había entrado por mensaje de texto al celular de un vendedor. El vendedor lo anotó en una libreta y en la noche envió una foto de la libreta al grupo de la oficina. En la oficina alguien lo escribió en una hoja de cálculo compartida. Del despacho salió la mercancía con un conduce escrito a mano. Y recién entonces, dos días después, la persona de facturación se sentó a facturar, con una hoja de cálculo que no decía el precio autorizado y un conduce que no siempre coincidía con lo que se había pedido.
Facturación no era el problema. Facturación era el lugar donde el problema se volvía visible.
Por qué siempre se acusa al último eslabón
Un proceso empresarial funciona como una tubería. Cuando algo se tapa arriba, el agua no llega abajo, y quien se queja es siempre el que está al final. Por eso la queja apunta casi siempre al último eslabón: facturación, despacho, cobranza, servicio al cliente. Son las áreas que hablan con quien reclama.
El atasco, en cambio, suele estar dos o tres pasos antes, en un punto donde nadie percibe nada porque cada quien hace su parte a tiempo. La libreta del vendedor no atrasa a nadie de manera visible. Solo obliga a que tres personas más vuelvan a escribir lo mismo.
El ejercicio, paso a paso
No hace falta una metodología formal. Hace falta un pedido, un papel y disposición para mirar lo que de verdad pasa, no lo que dice el manual.
- Escoja un pedido de la semana pasada, uno común y corriente, ni el más grande ni el más problemático.
- Anote cada lugar físico o digital donde ese pedido quedó registrado. Cada uno cuenta, incluido el mensaje de texto.
- Anote quién tocó ese pedido y cuánto tiempo pasó entre una mano y la siguiente. El tiempo de espera casi siempre pesa más que el tiempo de trabajo.
- Marque cada punto donde alguien tuvo que preguntar algo para poder continuar. Cada pregunta es un dato que debió venir completo desde antes.
Al terminar va a tener un dibujo incómodo y muy útil. En la mayoría de las empresas medianas que he acompañado, el mismo dato se escribe entre tres y cinco veces antes de convertirse en factura. Nadie lo había contado nunca, porque cada persona solo ve su parte.
Qué hacer con lo que encuentre
La tentación inmediata es comprar el sistema que promete integrarlo todo. Es una decisión cara tomada en el peor momento, porque un sistema instalado sobre un proceso desordenado automatiza el desorden y lo vuelve más difícil de revisar.
El movimiento correcto es más aburrido y más barato: eliminar una digitación. Solo una. Identifique el punto donde el mismo dato se vuelve a escribir sin agregar nada y haga que ese registro ocurra una sola vez, en el lugar donde primero se conoce el dato.
En el caso de la distribuidora, el cambio fue que el vendedor registrara el pedido directamente en el formulario compartido, desde el celular, delante del cliente. Desapareció la libreta, desapareció la foto en el grupo y desapareció una digitación completa. La factura empezó a salir el mismo día. No se compró ningún sistema.
Meses después sí compraron uno, cuando ya sabían exactamente qué necesitaban que hiciera. Esa es la diferencia entre invertir en tecnología y gastar en tecnología.
Este ejercicio se puede hacer esta misma semana, sin ayuda externa. Si prefiere hacerlo con acompañamiento, el diagnóstico es la forma de empezar.
Patricia Gil es economista y asesora a empresas dominicanas en el rediseño de sus procesos. Los casos que describe son compuestos y anónimos.